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深度解读:华为数字化转型到底“转什么”?

深度解读:华为数字化转型到底“转什么”?

  数字化转型已经成为各行各业的共识,很多企业都知道数字化转型重要,但不知道应该怎样入手,分哪些阶段。作为国内科技领头羊的华为公司是如何看待数字化转型的?数字化转型又该怎么做,有哪些难点呢?文章给出了详细的解释。

  作者:熊康(华为公司企业架构委员会主任,变革项目管理办主任,企业架构与变革管理部部长)

  很高兴能有机会跟大家交流华为数字化转型的实践。我加入公司20年时间,有十几年是在一线做海外市场和服务业务。2016年公司把我调回来,当时公司正好启动了数字化转型,我有幸成为公司数字化转型的一个亲历者,也是主要负责人之一。

  我现在负责的部门,管理着华为公司所有的变革项目和企业架构、流程、数据等相关工作。华为的发展除了文化、价值观和组织活力,还有一条主线就是整个管理体系的构建。

  我以马利克曲线作为今天演讲的一个开场。马利克是欧洲的管理大师,几年前到华为给管理层做了一次演讲。当时他讲了我在PPT上展示的这样一张图。

  第一条线是灰色的曲线。这是指企业当前正在开展的业务。每一个产业都有它的萌芽期、发展期,最终都会走向平稳,甚至会走向衰退。

  第二条线是绿色的曲线。这是指企业在发展过程中,会看到一些新的技术,一些新的产业机会出现。虽然绿色曲线的增长并没有我们存量业务这么快、这么好,但它的发展空间其实更大。

  第三条是白色的曲线。如果一个企业能够抓住新的机会,把绿色曲线和灰色曲线做一个拟合,就能够得到图中这条始终上升的白色曲线。

  这条白色曲线意味着,企业实现了在座各位企业家,包括华为的管理者等所有人所梦寐以求的基业常青,就是能够跨越产业的周期,打造一个百年老店。

  马利克给我们讲这条曲线的时候,华为也做了一些解读。我们认为,这张图至少有三点值得思考。

  第一点,如果一个企业在灰色的曲线上固步自封,只看到当前大好的形势而不愿变革,没有抓住新的产业机会,它就会随着产业本身的平稳和衰退走向平庸,这实际上是企业所面临的一个危机。

  第二点,如果你看到了这样一个新的机会,而正处于图中的树叶形区域时,你要做什么样的事情?

  作为企业家,作为一个企业的领路人、精神领袖,所需要做的事情,是做出关键的决策,把战略资源转移到新的产业,并构建与这个新产业相匹配的管理体系。通过这一系列的动作,才能够让企业构建起面向新产业也能够成功的基本要素。

  第三点,做这个决策和转变其实很难。为什么?因为我们认为最好的决策时点应该是在过去或者今天这个位置。在这个时候完成资源向新产业的转移,去抓住机会,是一个非常好的时间点。

  但大家知道,此时正是灰色曲线发展得繁花似锦、如火如荼的阶段,而新产业机会的发展趋势并不是那么明显。这就意味着,当各位企业家在引领一个企业去变革或者转型的时候,注定是很孤独的。

  大多数企业的中层、基层员工,都难以理解现在公司对未来战略选择所忍受的阵痛和所做的资源投入。

  华为30年的发展过程中,我们看到了非常多的企业,包括很多竞争对手,逐渐走向了没落。它们曾经与华为同样级别甚至比华为更加领先,但是慢慢地随着产业的变化和行业的衰退,就变成了一个平庸的公司。

  华为这么多年可以持续不断地往前走,即使今天在外部环境恶劣的情况下,我们还是对未来充满了信心,实际上就是因为我们在一定程度上跨越了产业的周期。

  从固网到无线,从国内市场到海外市场,从运营商业务到消费者业务、企业业务和今天的云业务,我们在这些不同的产业取得一定成功,依赖于公司有一套不断进化的管理体系。

  彭剑锋教授的团队参与了《华为基本法》的编写,这是华为管理体系的一个起点,而华为真正开始下功夫去构建和优化公司的管理体系,则始于1998年。

  华为为什么要开始变革?我们可以看看97年时的华为。那时公司业务飞速发展,老员工们回忆起那段日子很兴奋:公司前途大好,自己的收入也是快速增加,到处都是机会,很开心很满足。

  任总怎么想的?没人知道。但任总在2011年写过一篇文章:《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》,文中提到了他怎么看待当时的华为:在华为成立之初,我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的……到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。

  任总的感觉和普通员工的感觉如此不同,这体现的是一个企业家的愿景、使命感和危机感。员工看到大好前途,企业家看到危机四伏,而正是这样的危机感让华为开始了持续的变革。

  从1998年至今,外部环境快速变化,新技术、新产业风起云涌,华为通过持续的变革和管理体系的构建,应对全球环境下商业与技术的挑战,支撑了公司从10亿美金到2020年1367亿美金的快速增长。

  华为公司开始做的是单一产品,C&C08数字交换机的成功获取了大量的市场份额,可以说是华为取得的规模化第一桶金。但是从1995、1996年以后,公司开始同时开发多个产品。这时候我们发现,这些产品有的很成功,有的失败了,还有很多项目没等投放市场就发现思路是错的。

  研发的产品是不是能成功,很大程度上取决于产品经理的个人能力。公司提出一个想法:能不能让一个产品的偶然成功,变成多个产品持续的必然成功?我们开始引入IBM来做咨询,帮助华为建立先进的制度。

  我们请IBM来帮我们提升研发能力,但IBM帮我们做的第一个项目,却首先是IT S&P(IT策略与规划)。ITS&P对华为是一个非常关键的里程碑式的界定。《华为基本法》在文化层面奠定了基础,IT S&P在管理体系上,为华为公司未来十几年的发展指引了一个正确的方向。

  分享一个很有意思的故事。当时,华为对自己的定位比较明确,一直认为自己是创新型公司,因为1997年中国大多数的企业很少有在高科技领域可以做出来产品,甚至能跟西方公司竞争的。而华为做出了交换机,竞争对手都是摩托罗拉、贝尔这样的公司,所以一直认为自己是创新型的公司。

  但是跟IBM的顾问交流以后,IBM说你们不是一个创新型公司,你们的市场竞争定位应该是规模化量产,核心是构建可复制的批量生产制造产品的能力。为了这么一件事情,任总带着公司管理团队跟IBM顾问闭门讨论了两天,最后我们被说服了。

  这并不是说华为就不关注创新,而是最终商业成功的决定性要素,是能不能用高质量、低成本打造出我们的产品。这个定位决定了什么?决定了之后十几年,华为公司到底要构建一个什么样的管理体系。

  我们的组织必须足够清晰,保证强大的执行力;我们的流程必须足够细致,保证从研发到制造大规模作战时的效率和质量。管理体系的三环,流程、组织和IT系统,都是为这个战略定位服务的。开个玩笑,如果当初的定位是创新,也许我们今天的组织结构会更像谷歌。

  IBM帮助华为规划出了8个变革项目和5个IT项目,但华为在这个阶段只启动了两个关键的变革项目,就是IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链),提升研发能力和供应能力。

  为什么?因为那时候国内市场主要还是卖方市场,我们的主要矛盾是研发和供应,只要能做出好产品,华为的销售人员一定能把它卖出去。

  华为面临的第二个大的变化,是从国内的单一市场走向全球市场。大概到2005年的时候,华为的海外收入首次超过国内收入。我们发现,做单一市场和全球市场是不同的。

  在中国我们面临的所有运营商,所有的客户,都是知根知底的,而海外的每个国家和运营商各不相同。有的可能征信或者资金情况不好,有的可能流程和采购交易习惯跟国内不太一样。

  华为发现做全球化的生意,有一个很大的风险:会不会一个海外的销售人员签个合同,就把公司给卖了?那段时间其实很多央企、国企出去也碰到过类似的情况。

  华为如何建立起一个匹配全球化业务的管理体系,能够让海外的销售业务规范起来,让每一个项目从销售时的概算,到最后的经营核算,都能准确和有序?

  我们后来所做的一系列项目,包括如何构建起一套管理财经的流程(IFS,集成财经服务),如何构建一套面向客户的,管理好客户关系,管理好销售项目,到最后管理好从线索到回款的体系(CRM<C)。从单一市场走向全球化市场,我们必须要构建这样的能力。

  第三个变化,华为从单个的产业走向多个产业。在座的很多企业家都用了华为手机,实际上原来华为一直聚焦的是运营商的通讯设备。从2011年以后,公司明确了云、管、端三大BG的战略。我们同时做消费者业务,企业业务,运营商业务,并且取得了有目共睹的成功。

  但我们开始这么做的时候,不管是评论界还是业界,都非常不看好,因为业界没有一家企业同时在To B和To C都取得比较大的成功。我们分析了其中原因,就是To B和To C的管理方法和管理体系是完全不同的。

  华为公司在To B领域,通过CRM(客户关系管理)、ISD(集成服务和交付)、ITR(问题到解决)建立了我们的铁三角,打造了强大的贴近客户的能力。每一个海外的运营商客户,都有这样对应的系统部,少则十几、二十几个人,大的系统部有几百号人,就围绕着一个客户的需求,为他做贴身的解决方案。但是,To C完全不是这个玩法。

  我们的管理体系,就像前面讲的马利克曲线一样,到了华为公司做关键决策的时候。我怎么去让当前已经习惯于运营商业务流程的这些人和组织,转向新的管理模式?公司面临非常大的挑战,所以启动了面向To C业务的变革项目,去构建企业面向消费者业务的能力。

  举个例子,现在我们对中国区每天的不同型号的终端销售都能实现当天出报告,不论你是从直营店、渠道店,甚至是一些县里的夫妻零售店购买的产品,这就是我们构建的零售管理的能力。

  我今天演讲的主题是数字化转型,却讲了华为历史上这么多变革项目,这是因为在华为,我们从来没有把数字化转型单独看待,数字化转型就是华为当前正在开展的变革,与我前面所说的这些变革的历程一脉相承。

  华为真正提出数字化转型,是在2016年。当时华为处于什么状态?华为基本完成了公司的流程管理体系和信息化建设,有一句话足以说明这点:公司没有流程不覆盖的地方。你买一个电脑笔记本,下一个订单,接收一个客户PO,做一个业务的战略规划……你干任何一件事情都有相匹配的流程,都有IT系统来支撑。

  在这个时候,我们发现公司面临着一个新的问题——如何去打破自己历史上建立的一个一个IT系统所形成的数据孤岛,如何引入数字化的技术来真正提升企业的竞争力?这就是2016年华为提出数字化转型的内因或者背景。

  数字化转型也有外因,就是我们在16年就看到了即将到来的数字化大潮。业界对数字化转型有很多说法,有人说是第四次工业革命,也有人说是第一场数字革命,以前有农业经济,有工业经济,现在是数字经济,所以这是第一次数字革命。我觉得这些说法都有一定道理。

  农业经济时代,生产资料是土地,用的工具是铁锹、锄头,生产力是人力或者畜力,这些让人类文明从以前的游牧业逐渐走向了农业经济,是人类历史的一个分水岭。

  工业革命通过蒸汽机、发电机,消耗煤和石油资源,用热力和电力来生产大量的工业产品,让整个社会形态发生了翻天覆地的变化。那么数字经济又是什么?生产资料、生产工具、生产力这三个要素都变了。

  国家在今年上半年发布了一个文件,把数据定义成跟土地、石油一样的生产要素。数据本身是有价值的,产生价值的过程也很像开采和加工石油。我们通过网络来感知和获取数据,通过算力来对数据进行加工发掘价值,网络和算力就是数字时代的生产力。生产工具就是各种各样的云计算、人工智能。

  回顾过去二十年,互联网已经极大改变了我们的生活,特别是衣食住行各个方面,都可以在网上解决。但这些都是商品的流通环节,比如让交易的链条变短了,交易的过程更加便捷,交易可以随时随地发生,更加碎片化。

  在座很多企业家是做实业的,如果我们看看实业的研发、制造、工程,就会发现目前的变化其实没那么大。比如,我们现在讲的工业4.0是大规模定制,但如果大家去参观一下奥迪宝马十几年前的产线,那时候它们已经实现了围绕着一个用户的订单直接做定制。

  我们认为数字化不止是改变价值流通环节,也必将深刻地改变我们的价值创造环节,他的颠覆是一点点来的,先改变最容易改变的,再往后,它会对国家社会的科研科教工业产生全方位的影响,现在正是时机。

  另一方面,疫情加速了企业的数字化转型。我讲一个具体的例子。华为在过去几年一直想干一件事情,就是希望跟To B的运营商客户能够实现在线的、高效的、无接触式的交易和履行。这件事情从方案的设计到落地,已经花了有4年的时间了,难度一直很大。

  我们原计划是到去年底项目结束的时候,大概能覆盖30%的全球客户,但实际上最后完成了95%的To B客户无接触式线上对接、交易和履行,规模大大超过了当时计划。

  这其中一个很大的因素,不是客户或者华为的转型意愿,而是被疫情逼的。比如在欧洲、在中东很多地方,因为疫情导致我们无法拜访客户、签订合同、交付履行了。怎么办?这时候我们的数字化就发挥作用了。

  不仅是通信行业,以前我们很难想象的展会、教育甚至医疗等行业都开始线上化,疫情极大地加速了数字化的发展。

  很多外部的企业在分析华为成功因素的时候,都认为华为是关注长期愿景的一家企业,在1998年的时候公司就愿意投入数亿人民币,去做企业管理体系的建设和变革。

  如果说企业管理体系的建设是长期的、持续的,是为未来20年的发展奠定基础,现在很多行业和企业,如果你不做数字化的转型,可能活不过3年,因为你的产品、你的服务和对手竞争将毫无优势。

  我们观察了多个行业,认为企业数字化转型本质就是通过数字技术在竞争中获取优势。电商提升了客户的购物体验,传统门店的生意就受到很大影响;餐馆通过中央厨房、扫码点菜实现了效率成本和客户连接的突破,同类型的餐馆不转变就挣不到钱。

  数字化转型需要行业实践和数字化技术融合,因此实业企业在获取数字化能力,互联网企业在获取产业能力,这就仿佛一场竞赛。谁能够快速地完成转型,就可以获取极大的竞争优势。相反,谁如果在数字化转型中掉队了,无论是成本、客户体验,还是产品的竞争力,都将无法跟对手去比拼。

  什么是数字化转型?学界、业界对此的定义略有些差异,我们提炼下大家的概念,大概有以下四点共性:

  第一,引入数字技术。数字化转型本身还是一场技术革命,必须要引入先进的数字技术。

  第二,优化流程或创建新的业务模式。数字化转型要么是优化企业当前的业务流程,要么是创造一个新的机会或者商业模式。

  第三,改善客户体验。数字化转型是体验驱动的。过去我们很少强调体验,更多强调的是功能,数字化转型特别强调客户的体验,客户的体验是第一生产力。

  第四,提升运营效率和绩效。数字化转型还要提升企业的运营效率,提升组织的绩效。

  很多企业都在问,花了很多钱做数字化转型,到底能带来什么价值?做数字化转型是不是一定要去做一个平台,搞个中台,或者成立一个科技公司?结合我们接触的企业和华为自身的实践,做数字化转型无非是三个价值目标:

  过去我们强调产品的质量、性能,但现在很强调体验。客户体验对一个企业的竞争力至关重要。仅仅是交易的体验,就让淘宝、京东这些电商成为千亿级规模的公司。

  举个例子,过去华为是一个以产品为中心的公司,我们把产品卖给客户,由客户来运营整个网络。3G卖给客户了,我们去开发下一代,去研究4G。所以我们经常内部开玩笑说我们就是个卖盒子的公司。

  数字化转型之后我们可以做什么呢?我们将更理解客户,不断丰富与客户的联接,帮助客户进行再一次的价值创造。运营商买了华为的设备建基站和网络,是为了给最终用户去用的,他必然要考虑投资回报。

  那么就面临一个问题:在这个地方建基站以后,到底能不能挣钱?过去没有数据来支撑,只能靠猜,经常建好了以后发现利用率很低。现在通过网络数据、客户群信息、还有各种流量预测的模型,我们基本上可以判断,你在这个地方建一个基站,未来三年的投资回报如何。

  任何一个产品,通过数字化可以极大地提升客户体验,而客户体验将是企业和企业之间差异化竞争的关键。

  前段时间我看到有一些观点,认为数字化转型如果只是谈效率就太低了,更极端一些的认为降本增效还算不上数字化转型。

  这里我们讲几个数据:华为去年的规模是1300多亿美金,我们有9万研发人员做产品设计与开发,我们在全球每年要交付几十万个站点,我们还要采购数千亿的物料,并对这些物料进行生产、加工和运输,全是海量的规模和成本。如果能够通过数字化技术,来提升海量、高成本的环节的效率,能带来什么价值呢?

  拿华为每年交付几十万个站点的通信设备来举例,通过数字化我们实现了远程勘察、AI质量检查、自动生成文档,在过去几年降低了几个点的交付成本率,这是什么概念?

  我们运营商业务收入一年大概是400多亿美金,一个点的交付成本就是4亿美金。而且这十几亿美金的节约,是纯利。如果我们想通过新产品得到这样规模的纯利,至少需要做出一个百亿美金规模的新赛道。

  所以我们认为对于一个公司而言,效率当然是数字化转型的目标之一,因为它也是一项关键的竞争优势。但只有找到业务中海量、高成本的作业环节,通过数字化来改造它、提升它,才能取得预期的规模收益。

  在数字化转型的过程中,能不能培育出一个数字化的平台,打造出一个数字化的产品,为企业找到一条新的赛道?大家都知道的亚马逊,原来是卖书的,后来变成了全球最大的电商,再后来变成全球最大的云服务提供商。亚马逊之所以能够成为美国市值第一的公司,不是因为它做电商,更不是因为它卖书,实际上是因为它的云服务。

  我们认为模式创新,主要是商业模式的创新和运营模式的创新。前者帮助企业形成数字产品与服务,找到新的增长赛道,后者帮助企业提升认知水平、构建生态,让企业更敏捷、更准确地应对未来的变化。

  我们认为,数字化转型改变了企业的生产力和生产关系,是一场真正的变革。具体与传统信息化有以下四点差异:

  信息化很大程度上是为了提升企业的管理水平。我们上一个ERP系统,是为了让企业的业务活动可记录、可管理,能够出准确的财报,能够有序的运营。这其中强调更多的是功能的完备性。

  数字化转型强调的是体验驱动,是由外而内的,是以客户为中心的直接体现,关注的是如何能够给客户创造更多的价值,带来更好的体验。

  信息化建设中,我们常常说流程是业务最佳实践的总结,IT是为了固化业务流程。这里流程跟着业务跑,IT又跟着流程跑,因此永远赶不上业务的变化。而数字化转型除了固化最佳实践,更重要的是技术驱动、数据驱动。

  我们先有海量的数据,再反过来思考这些数据对客户、对企业的运营管理能够发挥什么样的价值。技术一方面承接业务的诉求,一方面又在反向驱动业务创新。

  华为30年的历史上,有3000多个应用系统模块,每一个IT系统模块都会割裂形成一个数据的烟囱。想围绕着你的用户做一个画像,围绕着你的产品做一个分析,你会发现拿不到数据。数据全在系统里分散着,而这些系统背后可能是各个业务部门和权力。

  数字化时代,我们希望应用是服务化的,平台是云化的,更重要的是,企业应该有统一的数据底座来承载所有的数据,并将数据变成企业的战略资产。

  华为从基层的项目组到公司集团大概要经过7层的汇报关系,才能到达最高决策机构。再加上每个部门使用的系统又不同,层层汇报所需要的数据,经常要靠表哥表姐、查数姑们在各个系统里去查询和汇总。

  数字化可以让不同层级、不同部门的主官在同一时间看到同样的数据,这样原来的层层汇报、加工传递就不需要了,组织可以扁平化,让指挥到作战之间只有一跳,实现对问题的实时感知和察打一体。

  数字化转型是两个词,其中数字化是手段,转型才是目的。那转型具体是转什么?这里重点说下我们的理解,我们认为主要有五个转变。

  大多数企业谈数字化转型讲得最多的是人工智能、大数据、云平台,就是下图右侧的ABC。

  但是我们认为这些都只是技术手段,一个企业真正做数字化转型,首先要转的还是大家的意识,也就是左侧的CBA。

  第一是以客户为中心,由外而内思考到底能为客户创造什么价值,能为客户带来什么样的体验?

  第二是业务主导。业务主官必须理解转型是自己的事,比如企业现在要做一个IT系统,是因为IT部门的人想做,还是因为业务的战略必须要做?

  第三是架构牵引。几十亿规模的企业,底下都有各个部门,而数字化转型是系统性工程,你很难完全分部门去开展。比如在华为,我们做了一个项目叫产品数字化。为什么要做产品数字化?产品的长宽高,产品3D模型,产品配置等,研发、采购、供应、交付各领域甚至客户都需要用到,能提升效率和客户体验。

  构建这样的产品数字孪生,要花很多钱。这个钱谁投?如果研发投,投了以后自己收益有限,大量的收益实际上在后端。这样的工作必须业务主导,架构牵引,才能成功。

  转模式是数字化转型变现的最重要的手段。我们在商业模式的变化上还在探索中,但我们在运营模式和作业模式上已经有了一些改变。

  举个例子,华为提出未来的运营模式是大平台支持下的精兵作战。什么意思呢?就是过去,我们在全球每个国家的项目组都是一个独立的全功能团队,麻雀虽小,五脏俱全,成功与否很大程度上取决于项目经理和团队的能力。

  未来我们认为在客户界面的竞争也是管理的竞争,应该是两个组织的较量。一组就是精兵,他们贴近客户满足需求,保证客户满意度;另一组则在平台,平台通过集中化、数字化、智能化,建设专业能力,为一线提供高质量、低成本的服务,帮助一线打赢项目。

  过去,因为沟通问题、数据不准、业务理解不一致,这样的模式设计是很难实现的,但今天随着数字化技术的落地,我们已经在销售、服务等多个领域初步实现了这样的转变,让项目成功率更高、成本更低。

  企业的数字化转型,要有既懂数字化又懂业务的人才,也要有一个组织来承接。数字化组织有两种方式(如上图)。

  很多的企业其实做的是上图左边的模式,成立一个科技公司,或者设立负责数字化转型的CIO/CDO,由这个部门去负责所有的事情。这个方式很容易导致两张皮,负责业务和负责数字化的人,互相之间难以形成共识和交流,同时人才的来源也会有问题。

  我们采用的方式是,把业务人员和IT人员组成一个混编团队,IT专家和真正懂业务的专家,共同做业务设计、数据分析和IT开发。这样,这支队伍中既有业务的专家,也有技术的专家,大家互相学习,逐步融合,共同成为企业数字化转型的中坚力量。

  数字化转型强调平台和共享,文化的转变是关键。华为是一个非常强的成就导向的公司,每一个组织、个人都强调自身的价值创造,想把自己做强。在数字化时代则反过来了,如果每一个个体都强调这是我的、这不是你的,就很难去沉淀出平台的能力。

  大家参观华为园区,可能会发现很多地方都张贴了三句话:你从别人那里获得了什么样的帮助?你做了什么来创造价值?你为平台的其他人贡献了什么?这是任总要求的,强调的就是数字化转型的文化转变。转文化非常不容易,需要很多手段和方法的配合。

  华为的合同管理,最多的时候有6个IT系统在支撑。有的IT系统负责管理合同的评审,有的IT负责管合同的内容,有的IT做历史数据分析。进入EL清单之后,影响了一些我们给客户的承诺,轮值董事长让我们分析,有多少合同把制裁作为不可抗力,签订了免责条款。结果我们发现六个系统都找不到这个数据。因为信息化,是把签好的合同里面关键的字段录进去,而之前我们从来不认为这是一个高风险的条款,就没有把这个信息记录下来。

  痛定思痛,我们就想合同是什么?合同就是这么一本,我们能不能把合同信息全量全要素地记录下来?合同完整地数字化之后就可以产生非常多的价值,可以支持答复标书,可以给交付,可以给研发改进配置,还可以对客户的交易习惯、商务情况做持续分析。这样一个系统就把以前6个系统的活给干了。

  架构蓝图展示了在公司复杂的组织里面,如何把数字化转型的系统工程拆成一个个具体的举措和任务,并明确由不同的责任部门来完成。当时定了四个主要举措:提升客户体验、提高作业效率、重构运营模式、打造数字平台。围绕这四点,我讲几个具体的案例。

  围绕着运营商、企业、消费者这三类客户,怎么去提升客户的体验?怎么让客户跟华为做生意的旅程更加顺畅、简单、高效?

  通信业最大的一个展会是巴塞罗那展,华为每年是最大的一个参展商,会把部分展厅整个包下来,投入非常巨大。去年疫情时,巴塞罗那展会方直到开幕前五天,才通知所有的参展商说今年取消了。那时华为很多准备工作都做了,客户也约了,怎么办?当时公司提出来,我们要在10天之内,做一个线上巴展。这个事情我们做成了。花了不到10天时间,我们把现场布置到参展的所有产品和解决方案,全部通过AR+视频+人工讲解方式搬到了线上。

  约客户看展,我印象很深的是日本的一个客户,他参观完展厅跟我们高层交流的时候,就提出除了展示的产品,我们的数字化展厅能不能卖给他们,来拓展他们自己的业务?所谓买椟还珠,他觉得这个盒子还挺好的,想买。

  为什么当时我们能做成这个事情?因为之前我们的产品数字化已经把产品的外形、特性等都做了数字化,我们的营销数字化也早已经把展会的流程、展台做了数字化,有了这些数字化模型,我们很快就可以拼出来一个巴塞罗那展,当然也可以拼出来一个北京通信展,新加坡展……其实没有什么区别。

  云上展厅只是客户数字化体验的一部分。我们统计过,疫情期间我们的客户拜访、交流数量不降反升,高层会议从以前线场,增长到疫情期间线多场,因为以前领导们飞来飞去的时间都省下来了,反而能见更多客户。

  围绕着内部海量、高成本的这些作业场景,我们的供应、制造、交付等业务,怎么去提高作业效率?

  华为有非常复杂的供应链网络,因为我们既要做TOB,也要做TOC的生意,而且我们的产品并不是标准化的。拿通讯设备举例,每个客户的需求不一样,因此每台设备配置的机框、单板和配件也不一样,加载的软件更不一样,非常复杂。我们在全球有几千个仓库和中转站点,过去几年做了一个很重要的项目,就是供应链的数字化转型。

  过去物流商来仓库提我们的设备,我们的仓库需要从各个位置按照提货单来取不同的设备,再由物流商凭经验装到集装箱里。设备的尺寸各不相同,放的地方也各不同相同,因此取货时间长不说,还经常容易浪费集装箱的空间。

  现在我们把设备的长宽高,所有的车厢空间,所有的仓库库位,都做了完整数字化以后,就可以优化整个提货流程。

  设备入库时摆放的库位就是根据订单相关性和最优路径算出来的,取货是货车到达前AGV机器人就已经按订单取好的,而装车则是根据集装箱尺寸和运输的设备尺寸,自动算出在箱内的最优摆放方法。这里面仅仅是把集装箱利用率从70%提升到90%一项,一年就能给公司节省了上千万美金的物流费用。

  怎么能够把金字塔型的复杂组织,通过数字化进行重构,改变运营模式,提升对异常问题的响应能力?

  大家知道去年疫情会导致一些城市被封城,对华为最直接的影响就是在那个城市的工厂、港口突然不能用了,直接影响我们的供应。过去如果出现这样的灾害,我们首先要找订单、物流、交付等各个部门收集数据,然后整理分析判断影响,再召集总部、一线、供应中心等各个组织的人开会讨论方案,最后再传递给各个区域、职能部门的人去分头执行,所有人加班加点,也至少需要一两天才能处理完。

  现在,我们将订单、船、项目、客户等对象都完成了数字化,把空运、海运、铁运的行业资源数据也连接进来,并将这些不同的数据进行了连接和建模。所以当出现这样的异常时,系统第一时间就会预警,并告知将对哪些客户、哪些项目、哪些订单产生影响。

  此外,系统会通过算法推荐最优的切换方案,而当指挥者决策以后,一些任务比如路径切换会由系统自动执行,还有一些任务如客户沟通则会被自动推送给不同的执行人员,整个响应周期可以降低到分钟级。在应急响应方面,有时候时间就是金钱,时间就是生命。

  很多企业不会打造自己的数字平台,我们今天就不在这里详细介绍华为的数字平台了。但数字化转型中,每个企业都要思考如何用好云。既要享受云的先进性,又要保证自己核心资产的安全和业务的稳定,其实是一个很大的课题,我们认为重点应该关注以下几个要素:第一,摆脱对云的绑定。传统软件厂商停止服务,已经部署好的软件包功能还能继续使用。而云服务提供商一旦停止服务,那就是业务立即中断。企业要管理好云服务断服存在的风险。

  第三,有一个可信的开发运行环境,帮助每一个业务的数字化转型更加高效开展。

  第四,一定要思考怎么去保护自己核心资产的安全。上云以后,企业也要有自己的数据边界,防外攻防内盗,保护数据主权。

  刚才有同学问数字化转型最困难的地方在哪里,这是个很好的问题,从我们的经历看主要有四难。

  在座的所有企业,不管是做制造业,还是做其他行业,和华为一样,都是非数字原生企业,我们不是数字世界的原住民。你在电商上买东西,点了哪个网页,驻留了多少时间,下了什么订单,历史上买过几台,所有的数据100%被记录下来。这个数据很全,很准。但我们非数字原生企业的大多数业务都是在线下完成的。刚才我讲了合同的例子,华为投入了这么多的资金、成本,最后发现光一个合同,还有很多东西没有被数字化。

  对于一个非数字原生企业,先别谈有没有大数据,有没有数据分析和AI能力,先自问,你现在有没有数据?数据可不可信?如果没有清洁、可信、完整的数据,所有的算法和应用都是镜花水月。

  一个成功的公司,业务主导者想改变是很难的。华为做变革的时候,最痛苦的是销售领域,其次就是研发,但是华为公司最成功的就是销售和研发。销售的人一直认为我们最贴近客户,我们的销售艺术是华为的核心竞争力,是非常不愿意变的。而研发人员水平特别高,认为你们现在干的这些东西都很差,远远比不上我自己开发的。

  因此,只有业务主官真正有了变革的意愿和决心,认为数字化转型是他自己的事情了,变革才有成功的可能。

  数字化的人才从哪来?技术人才好找,了解企业自身业务的人才反而更难得。为什么呢?因为面临短期业务结果和长期能力构建的矛盾,很多公司舍不得把优秀的业务人员投入到数字化转型的工作上去。

  我本人从一线调回国内时,刚开始也是不愿意的,但公司不允许我讨价还价,要求限期回来报到。公司只有投入最优秀的业务人员,把他们和最优秀的技术人员打散揉到一起,才能组成数字化转型的人才队伍,这就看公司有没有这样的决心。

  数字化转型时,你既可以在经营管理做文章,也能在销售这块儿努力,还可以去做供应链的转型,但你到底准备在哪个地方形成一个突破口?我讲了华为很多案例,某种程度上是因为我们投入很大,但是很多企业没办法每个点都投,这个时候,找一个正确的突破口,就能在企业内部形成比较好的共识,快速取得收益,才能够树立起大家的信心。这也是一个很大的挑战。(全文完)


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