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从网易云音乐看产品设计

从网易云音乐看产品设计

  编辑导读:一款成功产品的背后,一定存在某种关键因素,或赶上了风口,或有雄厚的资本,或精准地把握了市场需求,但无论什么原因,这款产品一定有值得我们学习探究的地方。网易云音乐作为在线音乐软件中的佼佼者,赢得了很多用户的喜爱。本文将从产品设计的角度,对网易云音乐进行分析,与你分享。

  一款成功产品的背后,一定存在某种关键因素,或赶上了风口,或有雄厚的资本,或精准地把握了市场需求,但无论什么原因,这款产品一定有值得我们学习探究的地方。

  网易云音乐就是这样一款值得我们细细分析的产品:网易云音乐于2013年上线%市场份额的情况下,仍然能从集中度很高的市场撕开一道口子,用了4年时间收获3亿用户,7年时间进入行业top3。

  音乐行业是有很长历史的传统行业,从CD时代,到MP3,再到PC客户端和移动端,中间有好几十年的时间。我们不禁会思考,网易云音乐是如何在一个线下成熟且行业环节复杂,线上竞争激烈的市场中脱颖而出的?

  得益于网易云音乐背后的关键人物——王诗沐,出版了《幕后产品》一书,使我们能够近距离地了解网易云音乐的发展过程,同时有机会结合实际案例学习优秀产品人王诗沐的产品心得。

  带着问题去找答案,更容易学有所得。所以,本篇文章会采用问题+答案的形式展开,enjoy~

  (PS:这里的行业指的是一个完整的生产链条上的所有内容,而市场指的是链条中的某一部分)

  网易云音乐的成功,依靠的是音乐+社交的定位,而这些判断主要来自王诗沐对音乐行业的观察和分析,推断了由传统CD音乐转变到数字化音乐过程中可能产生的变化和机会:听音乐的需求虽然没有变,但有了移动互联网后,音乐的传播更快,覆盖更广,用户的选择更多,沟通更方便,用户需要更丰富、快速的方式实现欣赏音乐的目的。

  后来者网易云音乐进入市场后,没有想当然地复刻酷狗,,而是仔细分析了行业变化,开辟出一条与竞争对手不同的路线。

  很多传统行业在互联网化的过程中,往往会简单地认为互联网化就是利用一款软件将线下的沟通、交易等行为转移至线上的过程而已。他们没有意识到,互联网作为一个新要素,改变的不只是沟通方式而已,互联网在某种程度已经重构了市场规则:传统行业比的是生产力,互联网比的是生产速度,传统行业比的是销售渠道,互联网比的是用户口碑等等,生意逻辑已经不一样了。唯有深入分析,才能发现深处的机会,在这点上,网易云音乐、今日头条都是很好的正面例子。

  差异化竞争是个非常大的命题,涉及到市场,行业,产品等各种要素,所以基本上都是一把手在考虑的问题。但不想当将军的士兵不是好士兵,无论身处哪个阶段,都应该有意识地培养自己的大局观。关于这个问题,王诗沐给出了2个关键词:细分和新兴,细分是找到足够细的垂直领域,新兴是做别人都没有做但极具前景的事。

  网易云音乐初期选择了与主流竞品所不同的资深用户市场(即专家型用户)作为细分市场,同时设计了以UGC歌单为主的核心功能,两者相辅相成:专家型用户更愿意尝鲜,更愿意花费时间制作歌单,在用户群体中更有号召力。在歌单系统成熟后,又慢慢向普通用户渗透,推出了个性化推荐、云同步等功能。

  网易云音乐就是先从小众用户切入市场,建立认知度后,逐渐扩大用户规模和市场规模。这点和的农村包围城市路线很类似,我称为“小众包围大众”的路线:避免和对方的主要力量正面刚,从对方薄弱地方下手,形成反包围。

  用户分析的方法有很多,王诗沐在书中也列举了很方法,在笔者看来,这些方法都可以归为两点:勤和细。

  勤就是要经常去做这项工作。王诗沐每天都会花一个小时查看用户反馈(翻阅了师母的知乎账号,发现师母在负责网易云音乐期间,回答了很多网友的问题)。业内流传乔布斯1秒变小白,马化腾是1分钟,张小龙是1小时,而对大部分产品经理来说,很难达到这样的敏锐度,那么唯有日复一日亲力亲为的观察用户,培养自己的换位思考能力,逐渐做到以用户角度看事情。

  细就是多思考,多琢磨。王诗沐是一个很心细的人,书中提到的很多方法并没有太多复杂的理论技巧,都是很接地气的观察和思考,对每一个细节和我们认为的“常规”操作都有很深的思考。

  比如在网易云音乐的用户中,有一位许嵩的粉丝,喜欢许嵩6年,会买许嵩的专辑,参加过许嵩的歌友会和演唱会,会购买相关周边。在我们看来,有这样行为的粉丝算的上“死忠粉”了,但经过深入了解,这位粉丝最终被定性为“资深粉丝”:虽然追星时间长,但不太具有为偶像奉献消费的意愿,为偶像的应援也仅停留在较为理性的阶段。如果不细心观察,就很容易错判这些信息。

  网上很多竞品分析报告都是以《用户体验要素》中的战略层到表现层的五层结构作为分析大纲,但是王诗沐老师并不建议采用这种方法做竞品分析,理由是这种方法更多是“表面工作”,难以分析出有价值的结论。王诗沐在书中并没有给出具体的分析方法,但提供了三个分析手段,分别是数据、用户和产品。

  笔者的日常工作中,有一半是做分析报告,对于分析类工作,我的经验是:带着问题做分析更有针对性,效率更高,得出的结论也更有实际价值(本文采用的问答形式也是因为这个原因)。每次做分析工作前,都先定义好自己想要了解的问题,想要获得的结果,再根据问题确定信息来源,收集方法等等,最后整理信息得出结论。如下图示例。

  分析工作是一项很复杂的工作,需要科学的方法提供分析依据,更需要行业经验和商业敏感性加持,保证提出的问题关键且恰当。在产品初期,我们会更关心产品定位,用户群等,在产品发展阶段,会更关心产品的运营手段,在产品成熟期,会更关心企业的战略,产品矩阵。

  前2点属于需求判断阶段,也是需求分析的第一步,这个阶段主要是判断需求真伪,只有在需求成立的情况下,才有进行下一步分析的必要。

  《俞军方法论》一书中提到,产品不仅是为用户服务的,也是为企业服务的,所以我们还要判断需求是否符合企业利益。王诗沐提供了两个评估要点:评估需求的影响面、需求是否符合产品目标。相比之下,评估需求是否满足企业利益比判断真伪更重要,这需要产品经理要有更长远的视角,要能在更高层面思考判断。用户是短视的,只关心自己当下的利益有没有得到满足,产品经理如果被用户牵着鼻子走,就会陷入功能堆砌-修改-删减的恶性循环中。

  下图展示了王诗沐在书中提到的案例。乍看之下,这些需求都很“合理”,并且很多竞品也是这样做的,凭这两点,很多产品经理就准备开始设计原型了。但合理不一定正确,而且看似合理的需求才是坑最多的地方,一旦贴上“合理”的标签,大脑就会在惯性思维的作用下,停止于更深层的思考。

  在这几个例子中,笔者印象最深的就是“下载歌曲必须选择歌单”功能。这项功能对用户以往的操作习惯改变是非常大的,在当时算得上是“反人性”的操作了,但为了实现UGC歌单的核心功能,网易云音乐没有向用户意愿和操作习惯妥协,坚持原来的设计。结果大家都知道,市场上的音乐软件基本都采用了这种下载方式,用户也渐渐习惯了这种操作。

  需求判断和需求评估都属于被动式的需求处理,还有一部分需求是需要产品经理主动挖掘的,这也是与竞品拉开差距的机会所在。

  网易云音乐就是典型案例之一。网易云音乐进入市场的时候,市场上已经有很多音乐APP了,并且酷狗音乐、这几个头部应用就占据了80%的份额。同时对于用户来说,装一个音乐APP就够了,所以这基本属于一个零和市场。在这种环境下,网易云音乐要争夺市场,有两个方法:

  整个思路和俞军老师的用户价值公式非常像(果然大佬的方法在某些程度上都是相通的),找到小白用户将旧体验最小化,用导入歌单功能将替换成本最小化,两个途径助力网易云音乐的用户价值最大化(感兴趣的朋友可以看之前的文章中对用户价值的描述)。王诗沐提到,按照每个用户10~20元的成本,导入歌单功能就节省了数千万的推广费用,可见需求挖掘带来的巨大价值。

  王诗沐还提到一个很有意思的观点:需求也是符合二八法则的,即80%的人提出了20%的需求,这部分被称为主流需求,这部分需求的特点是很容易被挖掘(你看到了,你的竞争对手也看到了),而另外20%的人提出了80%的需求,这部分需求被称为长尾需求,这部分需求的特点是隐藏很深,难以被挖掘,甚至很多人会直接忽视掉,因为声量太小,但创新性的需求往往产生于此。

  当一个市场是蓝海市场时,这时候进入市场的产品很容易成功,因为主流需求没有得到满足,用户的满意阈值也很低,需求的ROI非常高,产品只要专注于解决主流需求就可以获得很高的回报率。而市场进入红海时,生意就没那么好做了,先入场的前辈们可以吃老本,后入场的新人就要在剩下的长尾需求、长尾用户中挖掘还没有得到满足的点才有机会在竞争中活下来。

  根据以上两个方面,可以得出需求分析的三个阶段:真伪判断-价值评估-主动寻找,整个过程呈现漏斗状:分析越深入,需求数量越少,需求价值越高,思考难度也越大。

  需求判断之所以像一门玄学,是因为决定需求成立的要素太多了,有用户心理,有商业目标,有成本等等,不同的组合都会导向不同的结果。所谓方法,也只是提供了一种思考角度,最佳的练习方式还是思考,思考,再思考,在思考和实践中磨炼判断的敏锐度。

  要盖好一栋房子,先要想清楚房子盖几层。产品也是如此:先想清楚产品要发展成什么样,才能为此设计出合理耐用的产品架构,最大化降低后期改动产品架构的风险。这方面的优秀代表非微信莫属,底部四个导航栏确定后就没变过,之后的各种新功能都很好地纳入了底部导航中。

  所以了解网易云音乐的产品架构前,我们先看看网易云音乐的核心与边界,这是王诗沐确定产品发展方向的两个基本点:明确产品的定位,搞清楚产品发展的边界。

  总结来说,网易云音乐就是以音乐传播为核心,内容领域为边界,确定了产品的发展方向将会围绕听音乐、UGC生产、社交三个方面。

  需要注意的是,虽然微信是产品架构设计的优秀代表,但正因为微信是这方面极其出色的代表,所以微信的个例经验并不值得借鉴。我们学习的重点是在设计初期充分考虑的态度,而不是完全效仿。在产品初期,的确需要明确产品的核心定位和发展边界,这样产品才不会变成四不像。但是不变的定位和边界是针对短期而言的。市场在变化,产品在发展,未来某个阶段,为寻求更大的发展,产品可能会改变定位,也会扩展边界,这时候改变产品架构也是一种必然。

  选择资深用户作为切入点。其实就是KOL,这部分用户的特点之一就是影响力大,更容易实现用户覆盖;

  重视用户反馈:这点自然很重要,不必多说(很多时候,大家都说自己重视用户反馈,但有多重视,有没有付诸具体行动,就难说了);

  为口碑打磨产品:用户上传/翻译歌词的系统、分享歌词图片、经典唱片播放界面、评论功能(其实就是为了让对方喜欢自己而变得更优秀);

  刷屏H5:年度听歌报告、人脸测试报告、人格测试报告(变着法地让用户觉得好玩)

  除了第一点属于策略层面外,后几点都算是产品设计层面的努力。总结起来有2个要点:有温度,有惊喜。有温度就是想用户所想,用户觉得不好了,不管合不合理先给个回应(让用户感觉自己很重要),用户用了这么久,给用户做个有趣的测试(帮用户彰显自己)。有惊喜就是想用户所想不到,别人家就是一张图片,你做了个唱片设计(好高级),歌词还可以做成漂亮的卡片(好文艺)和用户打交道,就是和人打交道,和人打交道本身就需要长期且频繁地接触才能做到了解与信任,所以,做口碑和分析用户一样,都需要长足的耐心与细心才能做好。

  往重点思考的过程是非常典型的终局思维,即先定下最终的目标,然后一步步倒推,在可行方案中,选择性价比最高,最有价值的一个。(听闻字节内部就经常使用这种方式,暂不考虑实现可行性,先确定最高目标,再根据可行性设计妥协方案)

  第一性原理指的是,回归事物最基本的条件,将其拆分成各要素进行解构分析,从而找到实现目标最优路径的方法。该原理源于古希腊哲学家亚里士多德提出的一个哲学观点:“每个系统中存在一个最基本的命题,它不能被违背或删除。”

  这就像我们玩过的传话筒游戏,每个人传递的信息都是经过处理的,几个环节下来,偏差就越来越大,只有去问第一个人才能获得最准确的信息。如何训练自己思考本质的能力呢?王诗沐提供了3个练习的方法:跳出思维惯性、一层一层往下多提问题、日常实践并与人交流。而这些方法最重要的一个前提是:保持好奇心。一旦有了好奇心,自然就会想方设法地去寻找答案,无论是纵向的深入思考,还是横向的和他人交流,都是找答案的一种手段而已。

  往上层思考=培养宏观格局。笔者曾经回答过一个问题,初级、中级、高级产品经理的差异是什么,我的回答是,处理事情时的格局。

  关于如何训练这项能力,一个小经验是:向大佬偷师。比如多看张小龙的微信产品观、美团王慧文在清华大学的讲课、携程梁建章的人口观点等深度文章。这里的看,不是看一遍做个脑图就结束的那种,而是要用心理解他们说的话以及引用的理论知识,最好能自己去查查理论的来源,再结合自己的工作展开思考。

  往不同思考,目的依然是让我们避免被惯性思维束缚,逆向思维、终局思维都应该算是这种方式的一种。往不同思考的重点,并不是要形成一套独特又行之有效的方法论,而是鼓励我们不要局限于固有的方式方法,要多尝试不同的解决方法。

  “寡头市场形成,竞争格局稳定:中国在线音乐已经进入寡头时代腾讯音乐前三季度收入达208亿元,最新市值超过1800亿元,是中国最大的在线音乐平台。旗下拥有、酷狗音乐、酷我音乐等强势在线音乐平台。腾讯音乐交叉持股横向结盟全球音乐流媒体巨头Spotify入股全球音乐版权巨头环球音乐、交叉持股华纳及索尼实现与产业链上游版权方结盟,无论是版权能力还是用户流量,都对第二名网易云音乐形成碾压态势,寡头垄断地位确立。——《2020年中国在线音乐行业报告》”

  网易云音乐抓住了市场进入移动互联网带来的机会,引领了以歌单和评论为主的听歌潮流。某种程度上,网易云音乐就像音乐软件的iPhone,重新定义了行业的产品效用。但不同于iPhone有硬件+软件生态的高壁垒,网易云音乐作为一个纯APP,无法摆脱互联网产品快速低成本复制的问题,加上没有资源壁垒,很容易失去自己的优势。(感兴趣的朋友可在虎嗅网看看文章《揭开网易云音乐的“遮羞布”》)

  听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的,那么产品经理呢,也吃青春饭吗?

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。


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