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企业转型最关键的是什么?

  2021年5月23日,由北大国发院BiMBA商学院、人民邮电出版社联合主办,北大国发院EMBA中心和知室共同承办的《价值共生》领读会暨北大国发院EMBA论坛第52期举行。北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花,中国上市公司协会会长、北大国发院实践教授宋志平,北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院学术委员会副主任宫玉振就陈春花老师新书《价值共生》在演讲后对话。对话环节由《财经》杂志主编、《哈佛商业评论》中文版主编何刚主持。本文根据对话内容整理。

  何刚:怎样推动企业的决策者,在鼎盛时期就能下定战略决心转型,去迎接和准备下一场战争,而不是血流成河的时候才被迫转型?

  宋志平:我最近参访几家汽车公司,一汽、北汽、上汽、广汽,发现它们都在积极投入做电动车,而且电动车生产线做得都非常棒,推出了非常好的产品。其实汽油车还是它们现在的主产品,也是主要收入和利润来源。但它们知道这个世界变了,不是用汽油车回击电动车,而是一边做着汽油车,一边转入新赛道。这就是今天的企业。当年柯达胶卷自己的员工发明了数码相机,但因为害怕新技术会对胶卷的收入和利润造成冲击,像噩梦一样地看待数码相机,导致错失良机。这些例子说明,变化总在发生,企业哪怕今天过得很好,也必须布局下一个赛季,否则就容易“大意失荆州”。这个问题其实每个企业都在考虑,中国建材的水泥还能赚丰厚的利润,但现在正积极布局新材料,因为水泥早晚会进入平台期和衰退期,必须在还能赚钱的时候就布局未来,用水泥赚到的钱反哺新材料的科研投入。所以我对企业家最想提醒的就是:在数字化到来时,一定要积极拥抱数字化带来的新变化,不要彷徨等待。

  何刚:对于《价值共生》的解读和阐述,宋志平老师强调企业要针对环境变化及时做好新战略的谋局,宫玉振老师强调竞争还是基础,但要在共生中竞争,而不是针对一个对手的你死我活。陈老师您有什么看法?

  陈春花:宋志平老师带给我两点启发。第一,国际格局一定会变、新能源和数字化时代一定会到来,这就要求企业必须有能力去理解确定性和不确定性,理解变化和不变。有了这些理解,企业才能更好地分析自己面对的根本挑战,从而在鼎盛时期就着手准备应对挑战。第二是他认为企业不仅要从竞争到竞合,从分工到协同,还要从共生到共享,而且特别强调了共享这个部分。我觉得常重要,因为共创共生之后如何保持持续性,共享就非常关键。如果我继续往下写,这可能就是下一个值得深入探讨的问题。

  宫玉振老师开场的故事深深地打动了我。德国是用坦克思维看步兵,法国是用步思维看坦克,所以看起来都有步兵和坦克,但战争思维不同,法国还在打上一场战争,因此输掉。这是让我特别受启发的一个视角,你怎么样理解你所面对的东西已经改变,这很重要。同时,宫老师还告诉我们,竞争是一个基本状态,没有人能够逃离。我常被问到,共生与竞争的异同。宫老师的视角回答得很好,竞争一直是基本状态,但你需要以共生的视角去理解,以共生看竞争和以竞争看竞争,这是两场不同的战争。从竞争看竞争,是上一场战争;从共生看竞争,是下一场战争。

  何刚:数字化时代,企业竞争更加残酷和惨烈,企业文化也强调狼性,所谓“胜者通吃”。这种竞争是数字化时代的正常状态?还是站在商业文明的大视角来看只是暂时的异化?

  宫玉振:我非常同意陈老师讲的,竞争是市场经济的基本特征。竞争是不会消失的,但它的表现形式会发生变化。从过去一对一的惨烈竞争演化到共生的范式,中间一定会有过渡形态。从范式的角度来说,如果说过去一对一竞争是1.0版,陈老师所提出的共生是2.0版,何主编所讲的数字化的竞争,应该算是1.5版,是处于转型的过程中,是新旧范式的一种叠加。从长远发展来看,当一对一的竞争不重要时,生态系统之间的竞争会成为主导形式。每个生态系统都会有主导性的企业,主导性的企业如何去构建整个系统,如何去管理整个系统,如何形成一种治理机制,如果能更好地促进企业内部价值共生,更好地为顾客创造价值,就成为决定这个生态系统竞争力和持续性的关键。所以未来的竞争是越来越体现在这个层面的竞争,共生是第一位的,竞争是第二位的,竞争不影响共生,竞争是在共生基础上的竞争。

  何刚:数字化时代,在企业组织的转型、变革、迭代中,企业的规模是不是一个关键的变量?

  陈春花:通常意义来讲,小企业的转型似乎比历史包袱重、规模大的企业更容易。但换个视角想,小企业在今天也有特别难的地方。小企业在这个体系当中有两个难题。第一,在一场巨大变革当中,小企业抓先机的可能性和遇到的冲击会更大。第二,小企业需要与别人共生,有时候它想转型,但整个大的生态系统没动,它也动不了。从这个视角看,大企业也有转型的优势。第一,它在整个大的生态系统当中有相对高的话语权。如果它愿意在鼎盛时转型,其实是有主动权的。第二,它拥有相对雄厚的资源和基础。我曾经在讨论企业转型时谈过一个观点,转型需要空间和时间。只要大企业愿意转,它的空间和时间基础更雄厚。所以难与不难,关键不在于企业大与小,而是企业自己愿不愿意转,什么情况下转。鼎盛时期转型要比血流成河、断臂求生的时候转好得多。因为,重要的不是企业规模,而是转型意愿。我还是那句话,只要你愿意转,方法总比问题多。

  宋志平:我觉得陈春花老师说得很对。客观来讲,过去我们有句话叫“大船难掉头”,它拐弯会比小船慢。但是大船的动力很大,所以一旦决定转弯,它的驱动力也很大。所以大企业的转型,取决于领导人对问题的认识和他的意志与勇气。我领导的中国建材过去也历经了转型,包括要做新材料。新材料做什么?就是做金属化合物半导体薄膜太阳能电池。现在中国建材在这个领域里成了全球的领导者,做得非常好。为什么做这个?因为中国建材认为,今后的能源结构一定是新能源。新能源结构里一定是光伏太阳能,未来光伏太阳能可能占整个能源的90%,这个领域是非常大的空间,所以对中国建材来说,就应该全力投入这个领域。所以大企业的领导人非常关键,他对数字化的认知程度如何?是不是能真正认识到问题?认识到以后有没有勇气去改变?其实很多大企业领导人认识到了,但他面对一个硕大无比的官僚机构,没有勇气来推动这场变革。所以我觉得作为大企业的领导人,你光有认知还不够,还要有决心,有勇气带领组织转型。返回搜狐,查看更多


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