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某工程公司完善项目管理案例Ⅸ:五方面组织管理环境问题阻碍项目规

  原标题:某工程公司完善项目管理案例Ⅸ:五方面组织管理环境问题阻碍项目规范运行-下

  接上《某工程公司完善项目管理案例Ⅸ:五方面组织管理环境问题阻碍项目规范运行-中》

  在传统管理模式下,生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实,在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调,即整个计划和协调过程都遵循“行政管理顺次”。

  而在项目管理模式下,项目部是项目计划形成的起点,并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、项目专项采购计划等;基层业务部门根据该计划,明确所派遣人员和需要直接承担的生产任务,形成针对该项目的部门生产计划;然后综合多个项目形成本部门整体生产计划,上级业务部门则据此依次形成生产管理计划,并最终汇总成为公司整体业务管理计划。——这一过程使项目计划的针对性强、细节更准确,各主体的事前责任也更明确。

  之后,当项目开展过程中出现各种程度的变化时,首先是由项目部的基层专业经理负责对组内进行业务协调;协调无效或根据变化范围需要,再由更高一级项目专业经理进行业务协调,依次到项目经理对整个项目部进行业务协调;最后,若需要,由公司根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调。——整个过程充分发挥了项目部的主动性,对各类变化能灵活响应。

  因此从整体上看,项目部作为业务管理主体在计划形成和生产协调过程中,基本上遵循的是“业务管理顺次”,且其与“行政管理顺次”并不一致。但实践中,因存在常设部门的功能职责、权力配置等方面的前提性障碍,以及业务管理协调与行政管理协调的接口设计和处理难题,目前行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍,不仅例外管理和行政干预频繁,甚至到了像H公司那样重要项目必须配备公司副总才行的地步——直接将行政管理顺次覆盖在业务管理顺次上。

  对职能部门而言,无论在哪种管理模式下,都有两类基本功能:职能服务和职能控制。在传统组织管理模式下,职能服务是服务于各常规业务部门;职能控制是代表公司对业务部门完成业务的过程进行监管和纠偏,是服务于公司总经理。

  在项目管理模式下,职能服务是服务于项目经理和项目组其它成员,或者说服务于项目部;职能控制是职能部门代表公司对项目部完成业务的过程实施监管和纠偏,是服务于公司总经理及相关部门领导。没有职能服务,业务单位的职能管理能力就会微弱;没有职能控制,则业务单位的业务完成过程就会处于失控状态——对项目管理模式而言项目部完成项目的过程就会处于失控状态。

  传统组织管理模式下,职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管方式,都是一种间接的方式,表现为职能部门并不介入业务单位的具体生产过程,而仅以界面管理的形式“定时、定点”的提供服务、进行监管。虽然职能服务常不到位,更多的仅是监管,但业务完成主体(常规业务部门)由于是持续性的存在,且面对的是流程式业务,所以自身职能管理功能也能一定程度的满足自身需要。

  而项目管理模式下若还是如此,一方面临时项目部不可能如常规业务部门那样有之前就已形成的职能管理能力可资沿用,另一方面业务管理对象因具有个性化、过程不确定性强等特点,要求职能管理部门对项目部的职能服务必须是真实、有效的——表现为职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算,向其直接派出职能管理人员。因此在项目管理模式下,要求职能管理环境从原来的“间接行使”转变为“直接服务”。此外,直接服务不仅可以提高项目部职能管理水平,且可通过派出人员对项目生产过程深度参与,实现职能管理部门对项目生产过程和项目部更为有效的管控。

  现实中,很多工程公司由于职能管理环境的转变不到位,导致:在弱矩阵管理模式下,项目部职能管理的规范程度和实际管理能力都很差;在强矩阵管理模式下,项目部则不仅职能管理水平差,且公司对项目的监管也很难到位,甚至处于一种失控状态。如项目生产中的问题常以累积的方式阵发性的集中暴露出来,结果一出现就是很大的问题,就需要高层领导出面进行例外管理,反映到组织层面就是阵发性的加班加点等。

  更严重的问题是:应对失控状态下的进度问题,也许还可以采用类似例外管理的方式加以弥补,但对于失控状态下的成本费用和质量安全问题,就没有有效的事后补偿性方式了——因为成本费用管理和质量安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制,否则一旦发生就很难逆转(相关研究详见《某工程公司完善项目管理案例研究Ⅹ:完善项目管理,必须同步变革现行组织管理环境》一文)。

  ****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐,查看更多


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