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某工程公司完善项目管理案例Ⅸ:五方面组织管理环境问题阻碍项目规

  原标题:某工程公司完善项目管理案例Ⅸ:五方面组织管理环境问题阻碍项目管理规范运行

  某石化工程公司(化名,以下称H工程公司),是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司。其项目管理制度的文本建设很完善,但受制于组织管理环境制约,能够有效运行的成分很少,为此长期遭受项目实施效果差问题的困扰(相关研究详见《某工程公司完善项目管理案例研究Ⅱ:项目组织和管理现状及问题》一文)。

  在项目管理模式下,完成业务所需要的全部组织管理体系,是由项目管理体系和组织管理环境体系的对应部分共同构成的。因此,对一个运用项目管理的企业来说,除需建立完整、规范的项目管理体系(即下图左侧部分)外,还要使组织管理环境的每类体系(即下图右侧部分)是充分基于项目管理对应体系需要而构建的,同时保证每组内外体系接口紧密且有效的结合。对应体系间如出现不匹配、不对接等问题,就会导致执行者在认识上的困惑与行为上的冲突,最终影响项目的实际完成质量。很多工程公司在外环境上仍然继承了传统组织管理模式的特征,其并不支持项目管理的规范运行。

  业绩管理中的分配环境和考评环境已做过详细分析,下面再对其它三类环境中的五个主要方面进行说明。

  在传统管理模式下,常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能;而项目管理模式下,项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸,具体承担着大部分的项目生产和管理工作,这样常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能。如项目资源需求计划的提出、项目生产计划的形成等,就是由项目部而不再由常设部门主导完成。所以项目管理模式下常设部门的生产及生产管理功能应是“分拆”后的特定部分(相关研究详见《项目部的合理边界在哪里》一文)。

  而当前,一方面对常设部门的生产和生产管理功能在规定上没有恰当的调整,或虽调整但缺乏明确、可操作的功能划分与界定;另一方面,项目管理制度又已经对项目部的生产和生产管理功能作了应有的规定。这样,实际上就存在着严重的功能职责重叠,结果:

  一方面,使项目生产过程中双方的实际角色冲突,导致项目部的功能和职责成为虚设,被常设部门的相应功能和职责实际替代。

  另一方面,使常设部门人员和项目部人员都能“合理的”行使机会主义。如当常设部门认为完成某项工作有利时,那么不管是否应由自己负责都会设法将其握在手中,而当觉得无益时又会找借口将其推给项目部;同样,项目部本可通过努力实现的功能职责,也会因可以借口功能职责体系不顺而有意放手——这样处于弱势地位的项目部是该做的工作做不了,得到的工作又不能做、进而也可以不做。

  要强调的是,作为一项复杂的管理工作,项目生产管理并非可以通过简单的功能职责分解就能实现由“功能完整”到特定“功能分拆”的转变,对生产和生产管理活动进行细致入微的分解是必须的前提。

  ****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐,查看更多


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